错误的行事逻辑——为考核而考核
如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。
这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。
它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。
下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。
它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来�