相关阅读：危情澳柯玛的救赎之路

　　把短期机会当作企业战略、缺乏核心竞争能力、过度依赖政府资源让很多热衷多元化运作的企业命悬一线

　　今年“两会”期间，本来约好采访一位企业家，他所领导的企业在多元化运作上相对成功，其所涉及的领域有房地产、商业连锁、公用事业等几大行业，旗下有几十家公司，后来这位老总考虑再三，还是觉得此时此刻谈这个话题不太合适，我想，让他感到有些不太舒服的并非这个话题与“两会”的主旋律不太搭调，而是其对外所宣扬的多元化业绩与真实情况有不小的出入。

　　不久前王石发表了对万科多元化的反思，王说：“万科曾经有过多元化的经历，我们走过非常艰难的一段道路，发展到现在我们把多元化叫做‘教训’。如果我们再去多元化，等于我们重蹈覆辙，所以万科不可能搞多元化。当然，我不当董事长之后，会有新的局面，万科再怎么发展，那是下一步的事情，但最起码从我作为董事长的角度来预计未来，我认为在未来的二十年内，万科是不应该进行多元化的。”虽然万科多元化已是20多年前的往事，但王石现在谈起来仍心有余痛。

　　我国企业的多元化浪潮远远没有取得预期效果，据说失败率高达90%。从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳柯玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌，也没有一家企业从中获得一分利润，相反，亏损最大的达到几十亿元。

　　时下，奥克斯造车所引发的争议还未平息，最近力帆又高调宣布进入汽车产业。尽管多元化曾让不少优秀企业折翼甚至消亡，但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。是这些企业家不明白量力而行的道理？还是传统的基于核心能力的管理思想已经不解释中国企业的多元化冲动？

　　靠什么打造核心能力？

　　中国的企业，特别是民营企业，在经历了最近十几年的发展后，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，更有着一种多元化的冲动。不少企业都实施了多元化战略，相当一部分企业的多元化并不成功，而另一部分只是目前还没有失败。由此，多元化的是非一直争论不休。

　　众所周知，中国成功的民营企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和制度优势发展起来的，其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”，使得民营企业家在二次创业中具有超常的自信心和过度的“增长欲”。要实现这种超常增长，多元化就成了首选。

　　许多企业认为多元化经营的企业分散了风险，不再把所有的鸡蛋放在一个篮子里；其次认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。

　　现在企业界一谈到多元化，就把通用电气(GE)搬出来，并把GE作为多元化成功的典范。但是， GE多元化的真正含义是多元化投资，而不是国内讨论的多元化经营。在韦尔奇担任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62.8亿美元一举收购NBC，韦尔奇一路“疯狂并购”直到卸任。韦尔奇的多元化之道，不仅仅在于“买卖什么产品”，更在于“买卖什么企业”！

　　GE多元化成功的实质，是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。韦尔奇经营之道的核心在于资本运作。难怪有人要把GE的多元化作为一个特例来对待。

　　麦肯锡曾经做过一个有趣的研究。

　　通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个业务单位)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个业务单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个业务单位)。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

　　专家分析说，多元化经营的困难之处在于：首先，多元化经营将导致企业核心竞争力下降。对任何一个企业来讲，资源都是有限的。当一个企业实行多元化经营时，在一定程度上就要放弃部分原有业务(甚至可能是核心业务)，以从事与原有业务不相关的陌生业务，可这样做的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。而作为企业的多元化投资，其进入某一特定的领域、组合产业投资、转移投资方向的成本相当高。再次，多元化经营可能导致财务失控。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，此时各下属企业容易各自为政，企业内部难以协调运作，财务失控也就在所难免。

　　进入21世纪以后，企业高层普遍开始了理性的思考，企业在经过了一段时期的探索后，认识到每个行业的经营都是有自己的关键因素，贸然进入非相关产业并不是自己的竞争优势所在，企业本身不具有竞争力，反过来又影响主业资金从而影响主业的发展，最终可能导致竹篮子打水一场空。企业开始重新考虑其多元化战略，又开始重新专注于自己的经营主业，加大主业的投资规模，在主营业务产业链内延伸。

查看/参与评论