公司治理的内涵远不只“保障股东权益”而已，它还包含了风险控管、战略规划、绩效管理、CEO接班人制度、资本市场运作等范畴。

　　公司治理绝不只是董事会的排列组合而已，它涉及风险控管、战略、绩效、接班人制度等范畴。亚洲国家公司治理的“硬件”已逐渐完备，但“软件”还在起步阶段，对于迈向国际化的中国企业而言，公司治理是最关键的议题。

　　良好的公司治理结构是企业成功的基石

　　企业想在市场上生存，有许多需要关注的重点，例如战略、营销、人力资源等，而良好的公司治理结构，是企业成功的基石。特别是对于处于经济发展期的中国来讲，公司治理格外重要。事实上，在亚洲金融危机后，亚洲各国都已逐渐重视公司治理，并建立相应的董事会制度等。但尽管表面上的制度逐渐完备，也只是完善了“硬件”，在公司治理的“软件”层面——董事会行为、互动关系等方面，亚洲国家还面临许多挑战。

　　简单来说，公司治理的目标在于建立一个透明的营运环境，使管理层对股东负责，并使所有股东享受平等的权利，而公司治理最直接的方式就是通过董事会。但公司治理的内涵远不只“保障股东权益”而已，它还包含了风险控管、战略规划、绩效管理、CEO接班人制度、资本市场运作等范畴。

　　为何在既有的企业管理制度之外，还需要一套公司治理制度呢？一方面，现在西方企业的股权往往极度分散，个别股东根本没有能力影响公司的决策，因此为了避免管理层过度掌权、影响小股东利益，所以另外以董事会来监督管理层;另一方面，对于股权相对集中的家族式或国有制企业而言，适当的公司治理制度也可以避免企业沦为少数人的玩具。

　　此外，公司治理也是企业风险控管的首要工具。资本主义市场下的企业风险控管可分为三个层面，首先是企业内部的公司治理和稽核，其次是资本市场的监督，如果这两者都失效了，才由政府的法规担任最后一道防线。

　　公司治理6大软性关键

　　公司治理的第一个软性关键是保障股东的权益。公司治理最基本的手段就是建立一个背景多元化的董事会，以监督公司管理层的行为。然而，仅仅是董事会的结构多元化祸问题所在！”这样实时而精准的KPI体系，就是麦当劳建立庞大王国的关键。

　　好的KPI必须符合SMAC原则:要明确(Specific)、可测量（Measurable）、可行动（Actionable）,还要可比较（Comparable）。另外还要注意，绩效指标不是企业经营的全部，过度专注于指标的提高，可能反而使企业体质恶化，例如成本的降低可能代表产品质量下滑。

　　公司治理的第五个任务是选好CEO的接班人。对于西方企业来讲，选择与培养接班人往往是董事会的头等大事，甚至是唯一任务;而亚洲企业大多仍由家族掌控，还不太注重接班人的问题。不过随着股权分散，接班人制度将是亚洲企业的重要课题。在这方面，许多美国企业已经建立了完整的体系，例如GE公司就被称为“CEO工厂”，和许多美国企业只对顶尖大学进行招募不同，GE公司把触角伸向各类型的大学，乃至于外国大学，寻找在各领域显露出领导天份的人才，然后经由系统的培养方式，造就出一大批接班人。这些人即使当不上GE的CEO，也经常被其他大企业挖角去出任要职。

　　最后一个公司治理的关键议题是资本市场的运作。通常企业必须尽力使公司的股价合理化，这一方面有利于筹措资金，一方面也可避免泡沫化。从亚洲各国的企业平均本益比（P/Eratio，股价与每股盈余之比）来看，日本（16.9）、台湾（14.3）、香港（13.1）的本益比较高，而中国（8.3）和南韩（6.4）则显著偏低。事实上韩国企业股价的普遍偏低，曾令我们伤透脑筋，因为即使像三星这种超级企业，股价仍被显著低估，使得它筹资相对困难。而中国的情况虽然稍好于南韩，但如何使股价趋向合理仍是各企业董事会的一大难题。

　　作者简介：鲍达民(Dominic Barton）：现任麦肯锡公司亚洲地区咨询业务的领导人。在麦肯锡工作的十九年间，鲍达民先生与北美、欧洲和亚洲地区的公共部门与企业客户进行了大量的合作。作为麦肯锡金融机构咨询业务的主要领导人之一，鲍达民先生曾向韩国金融监管委员会就银行系统重组提供咨询，并为新加坡金融管理局提供战略咨询。在现任职位之前，他曾担任麦肯锡韩国分公司的领导人。他还是麦肯锡股东会成员（由部分资深董事组成的具有董事会性质的机构），并一直担任麦肯锡公司治理领域的领导人，主要涉及亚洲地区的企业管理。鲍达民先生曾在国际上针对众多金融问题发表演讲；为《财富》、《机构投资者》、《每日电讯》、《每日经济新闻》和《亚洲华尔街日报》等众多刊物撰写文章并接受采访。鲍达民先生出生于加拿大，拥有牛津大学经济学研究硕士学位，获罗德学者称号；之前以优异成绩获得不列颠哥伦比亚大学经济学学士学位，获一等荣誉称号。

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