新兴创业者们找准了机会，往往能使企业获得飞速的发展。可是如果被一时的胜利冲昏了头脑，高峰过后，往往后劲不足。一是员工素质跟不上企业的发展，特别是中层，多从一线员工提拔，管理能力薄弱；二是管理制度不规范，漏洞层出。此时，企业首先需要调整的就是人的问题—— 即HR领域。京信上海2001年销售收入从上年的300万激增到近1亿，同时也暴露了上述问题。

　　幸运的是我们闯过了这一难关。今天，京信的年产值已高达15亿元，并在香港挂牌上市，6年内产值增长100倍。在这里，我就以京信为例，谈谈高速成长型企业如何排除因管理无序造成的干扰，提升HR的管理。

　　变星型组织为位阶结构

　　起初业务量小，员工层级简单，大小事情一般都由区域市场总监来审批决策，虽后来随人员扩量新增了主管、部门经理等职位，却未充分授权，总监一直琐事缠身，天天当救火员，无暇顾全。

　　这时，可果断将领导的星型组织变为金字塔型的位阶结构管理，可以提高各级管理者的责任心和管理能力、确保管理链的良性运转。除非异常紧急事件，一切公文必须逐级审批。同时也可给新生的中低管理层一定核准权，权限之内部门经理签字即可，无须向区域总监请示，但要求他们慎用自己的签字权。这一流程如顺利运转，可以达到各司其职，事半功倍的效果。

　　此外，为防经理人员滥用权力，公司也应给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可逐级汇报，也可通过预约和区域总监直接对话。设立员工意见箱，区域总监定期对频率高的问题给予答复。

　　保持所有人与“前线”连线

　　创业初期事多人少，每个人都身负太多工作，时间一长对一线市场的反应越来越迟钝，对客户投诉无法及时回应，将会严重影响品牌形象。

　　京信一直强调永远与“前线”连线的策略，即要求所有员工必须保持与一线市场紧密联系。特别是市场部门经理要给自己规定例行市场拜访时间，此外在管理层办公室门口设置市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动态或建议，就第一时间反映在留言板上，管理者随时可留意，看到最前方的信息报道。

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