品牌是无形资产，经营者可以改变，但品牌不应该陨落。在国外，品牌之间的兼并收购比比皆是，如沃尔沃轿车就卖给了福特，但品牌与消费者的对应关系应该一直持续。昔日王牌面对与当初鼎盛时期截然不同的竞争环境，如何才能踏上复兴之路？
美加净对比健力宝：品牌复兴的正确与失败。
1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。同年，在人为因素的干扰下，已处于领导地位的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，为“顾全大局无奈“外嫁，然而不幸的是，到了1991年，美加净的年销售额从1990年的3亿多元一下子降至600万元，这个曾经的第一护肤品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。
美加净的风风雨雨，实在是人为因素的结果，让一个本可以与外资品牌对垒的民族品牌，在短短几年之间迅速陨落。直到1995年，上海家化重新收回美加净，但依然难以恢复往日的光辉。现在的美加净面临的竞争是内外夹击：来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，美加净腹背受敌、举步维艰。
因此，美加净若要实现品牌复兴，必须面对新的竞争环境，重新审视品牌战略。品牌取得强势地位，其前提是取得消费者认同，换言之，就是占据消费者对品牌的认知资源。而消费者认知规律表明，消费者是基于品类的基础上认知品牌。
因此，美加净的品牌复兴，首先让品牌聚焦于护肤品领域，是美加净能取得复兴的根本优势之一。其次，美加净在品牌战略上采取了与竞争对手对立的方向，使得其有机会去分食对手的市场份额。上海家化对其旗下品牌战略的核心，定位于“中国概念，充分借助了消费者对中草药的认知优势，将“天然中草药演绎成一个新的产品类别，直接与外资品牌对阵。再次，随着2004年央视大举中标，在品牌与竞争对手对垒中占据了传播音量的优势，也即是品牌战中占据了一定的兵力优势，这为美加净复兴提供了面对消费者，重新占据消费者认知资源的资源保障。