我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则。

　　变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。然而，在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导者。

　　变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则。

　　有组织地放弃

　　有组织地放弃是第一个原则，也是所有其他原则的基础。

　　3种情况下应彻底放弃

　　在3种情况下，彻底的放弃始终是正确的选择。

　　如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子要过”，而组织却要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，放弃就是恰当的选择。

　　如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，我们同样需要放弃它们。除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，不是真正的资产。

　　如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，更应该选择放弃。

　　90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司，曾因固守昨天的成就，毁掉了他们的未来。从70年代中期到80年代中期短短10年中，通用除了在价格和折扣上做文章以外几乎无所作为，市场份额从50%骤降至30%。

　　80年代末期，该公司最终决定用一款称作“土星”(Saturn)牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。尽管如此，由于许多美国人十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。

　　但是，土星车销售额增加的同时，通用其他品牌的产品(如奥兹莫比尔和别克)的销售量却在下降。

　　随后，通用开始扼杀土星车，不再向土星车投入扩大生产和开发新车型的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂、重新设计奥兹莫比尔和别克。

　　奥兹莫比尔和别克都没有得到好处，它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎被毁了。通用汽车继续日渐衰落。

　　放弃什么？怎样放弃？

　　“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行，应该在小范围内对答案进行检验或进行试点。

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