有话直说，这是林浩光对自己性格的一个总结。今年9月1日，他成为壳牌中国集团的新掌门。
作为世界主要的国际石油公司，在2004年，壳牌在全球500强中排名第四，业务遍及140多个国家和地区。全球大约3%的石油和3.5%的天然气由壳牌集团生产。
“壳牌在中国的业务、管理方式都还需要改进。”两三个月以前，当林浩光还是壳牌集团战略副总裁时，他向首席执行官提了这样一个意见。于是，他被派到了中国；因为这句话，他注定身负重任，要在壳牌中国掀起一场不小的改革。
人才战略
林浩光首先改变的是壳牌中国的管理层结构。
进入中国的跨国公司都面临着一个管理难题，那就是为了适应中国市场的特点，必须简化内部的官僚层级。林浩光说：“壳牌中国有太多老板，有什么事情，所有的老板都要管，太麻烦了。”而他的目标就是要做到“在中国，壳牌只有一个大老板”。这个大老板就是林浩光本人。“中国那么大，各个业务、领域都不同。做大生意，在大的方面如何合作？在小的方面又如何进行？”林浩光这样反问。这需要建立一个有效、反应迅速的管理层。
“领导力、责任感、团队合作”是壳牌集团在全球范围内所倡导的员工行为方式，也是林浩光正在壳牌中国大力推行的行为方式和理念。林浩光说：“发展中国人才，这是壳牌中国的首要任务之一。”林浩光是马来西亚人，他现在所抱的一个愿望就是“壳牌中国能够由中国人领导”，并且在壳牌总公司的经济、技术和管理方面，将来中国人也能够做到领导地位。
作为在壳牌成长起来的人才，林浩光受到壳牌接近三十年的栽培，他自然也深谙人才的培养之道。
1970年代，林浩光获得了壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机。1978年，毕业后的他成为壳牌马来西亚公司一名普通的电脑程序员。几年后，他被调到壳牌总部培养。1985年，在公司资助下，林浩光赴日内瓦国际管理学院深造，获得了MBA学位。此后，他到公司的财务部、业务发�